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10/04/2008
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LA PREVENTION ET LA GESTION
DES CONFLITS AU SEIN DES
ORGANISATIONS
NOTION DE CONFLIT
• Le conflit est un affrontement intentionnel
entre deux individus ou deux groupes,
animés d’une volonté agressive comportant
une intention hostile, à cause d’un droit, et
qui peuvent le cas échéant, pour maintenir ou
retrouver ce droit, essayer de briser la
résistance par un recours à la violence.
• Le conflit est un désaccord, une lutte
résultant d’une opposition de points de vue
ou d’intérêts.
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LES CONSEQUENCES DES CONFLITS
• Blocage de la communication ;
• Perte de confiance ;
• Primauté de la communication écrite (note et mail) ;
• Exacerbation du climat de suspicion ;
• Formation de clans (les pro et les contre) ;
• Gaspillage de ressources (temps et argent) ;
• Stress et démotivation ;
• Accroissement de l’absentéisme global ;
• Présentéisme passif ;
• Altercations (verbales et physiques), etc.
• Destruction de la cohésion sociale.
• Baisse de la performance.
• Dégradation de l’image auprès des partenaires.
LES INFLUENCES POSITIVES DES
CONFLITS
• La résolution d’un conflit permet de :
– Mieux se connaître et se comprendre.
– Surmonter les préjugés.
– Trouver des manières nouvelles de
travailler ensemble.
– Renforcer la communication et la cohésion.
– Réaliser des changements positifs dans
l’organisation du travail.
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LES ETAPES DE DECLENCHEMENT
D’UN CONFLIT
1. LA MATURATION
• Dégradation du climat
3. LA VOLONTE
CONFLIGENE
social
• Tensions antagonistes.
2. L’ALLUMAGE
• Il a pour origine :
• Une information
alarmiste ;
• Un incident ;
• Le conflit est déclenché s’il
existe au niveau des
antagonistes une volonté
confligène, une volonté
d’en découdre.
• Un accident ;
• Une revendication
brutale.
LES FACTEURS DE MATURATION OU
LES CAUSES DES CONFLITS
FACTEURS LIES AUX AGENTS
EUX-MEMES
FACTEURS LIES AU
MANAGEMENT
• Méconnaissance des
règles ou des textes.
• Mauvaise foi.
• Résistance aux
changements prônés.
• Préjugés négatifs.
• Communication
insuffisante.
• Conditions de travail
inadaptées.
• Répartition des tâches
inadéquate.
• Intérêt personnels
divergents.
• Déficit de confiance
• Mauvaise gestion des
compétences.
• Déficit de confiance.
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LA PREVENTION DES CONFLITS
• Elle consiste à agir en amont sur les facteurs
confligènes de maturation et d’allumage. Il
s’agit donc d’améliorer :
– La communication en renforçant notamment
l’écoute.
– La cohésion en supprimant les clans et en
instaurant un véritable team spirit.
– La confiance en évitant les préjugés.
– Les conditions et l’environnement de travail en
éliminant les facteurs de mauvais stress.
– Etc.
LA TYPOLOGIE DES CONFLITS
INDIVIDUELS AU SEIN D’UNE
ORGANISATION
CE QU’IL FAUT FAIRE, ET CE
QU’IL FAUT EVITER DE FAIRE
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LES TYPES DE CONFLITS ET LEUR
TRAITEMENT
1. LE CONFLIT
INTERPERSONNEL
2. LE CONFLIT
D’ATTRIBUTIONS
• Ce qu’il faut faire :
• Ecouter séparément
chaque protagoniste ;
• Les confronter pour
résoudre le différend.
• Ce qu’il faut éviter :
• Ce qu’il faut faire :
• Réunir les
protagonistes ;
• Préciser par écrit les
attributions.
• Ce qu’il faut éviter :
• Prendre parti d’office
sauf en cas de faute
professionnelle avérée.
• Temporiser ou jouer le
pourrissement de la
situation.
LES TYPES DE CONFLITS ET LEUR
TRAITEMENT (suite)
3. LA GUERRE DE
CLANS
4. LE CONFLIT SUR
LES OBJECTIFS
• Ce qu’il faut faire :
• Rassurer les deux clans
• Supprimer les clans en
jouant sur l’organisation
et en procédant à des
transferts entre équipes
• Ce qu’il faut éviter :
• Ce qu’il faut faire :
• Etudier avec les agents
concernés les moyens
supplémentaires à
allouer.
• Ce qu’il faut éviter :
• Diviser pour mieux
régner,
• Laisser pourrir la
situation.
• Les menaces et les
sanctions d’office.
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LES TYPES DE CONFLITS ET LEUR
TRAITEMENT (suite)
5. LA RESISTANCE AU
CHANGEMENT
6. LA DEMOTIVATION
(conflit de reconnaissance)
• Ce qu’il faut faire :
• Rechercher la cause de
la résistance ;
• Solliciter un Conseil
interne ou externe.
• Ce qu’il faut éviter :
• Prendre des sanctions
• Ce qu’il faut faire :
• Amener l’agent à
exprimer ses attentes
non satisfaites ;
• Le laisser faire des
propositions.
• Ce qu’il faut éviter :
immédiatement ;
• En référer à sa
hiérarchie.
• Faire des promesses
pour calmer l’agent.
LES TYPES DE CONFLITS ET LEUR
TRAITEMENT (suite)
7. LA DESTABILISATION SOURNOISE
• Ce qu’il faut faire :
• Identifier les fauteurs de troubles qui sèment la
zizanie ;
• Les confondre en présence des autres agents,
sans les humilier.
• Ce qu’il faut éviter :
• Faire des concessions au fauteur de troubles ;
• Monter contre lui d’autres agents.
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LES CAS PARTICULIERS DU CONFLIT ENTRE LE
CHEF ET SON SUBORDONNE (1)
• 8. L’INSUBORDINATION
• Ce qu’il faut faire :
• Renforcer et affirmer son autorité ;
• Prendre et appliquer les sanctions prévues dans
le Règlement Intérieur.
• Ce qu’il faut éviter :
• Faire des concessions à l’agent indiscipliné ;
• Laisser s’instaurer une inversion d’autorité ;
• Demander tout de suite l’aide de son propre
Chef.
LES CAS PARTICULIERS DU CONFLIT ENTRE LE
CHEF ET SON SUBORDONNE (2)
• 9. LA DESTABILISATION PAR LE CHEF
• Ce qu’il faut faire :
• Lui faire répéter ou écrire ses instructions ;
• Rassurer le Chef inquiet ou méfiant ou sceptique ;
• Eviter le clash en levant le malentendu ;
• Révéler publiquement la mauvaise foi du Chef ;
• Organiser des confrontations pour livrer les faits
réels (en présence de son propre chef !).
• Ce qu’il faut éviter :
• Se résigner et subir ;
• Abdiquer et démissionner.
Les symptômes : La mauvaise
foi, la dévalorisation systématique,
la fuite de responsabilité, etc.
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LES CAS PARTICULIERS DU CONFLIT ENTRE LE
CHEF ET SON SUBORDONNE (3)
• 10. LE CHEF CYCLOTHYMIQUE (Instable)
• Ce qu’il faut faire :
• Lui faire répéter ou écrire ses instructions ;
• Ne pas répondre à ses sautes humeurs, mais le remettre en
place fermement, sans agressivité ;
• Eviter l’empathie et la compassion sur ses problèmes
sociaux, conjugaux ou familiaux ;
• Rester si possible indifférent à ses humeurs;
• Vérifier son humeur avant d’aller le voir ;
• Garder espoir, Il finira par partir !
• Ce qu’il faut éviter :
• Abdiquer et démissionner.
• Se résigner et subir
Les symptômes :
Inconstance, sautes
d’humeur excessives,
humeurs changeantes,
imprévisibilité, …
LES CAS PARTICULIERS DU CONFLIT ENTRE LE
CHEF ET SON SUBORDONNE (4 et fin)
• 11. LE CHEF A LA “GROSSE TETE”
• Ce qu’il faut faire :
• Reformuler son “souhait” à chaque fois qu’il impose, pour
révéler ses éventuels abus ;
• Mettre en relief les éléments qui contredisent ses à priori ;
• Mettre à contribution les autres collègues pour faire pression
sur lui et obtenir des décisions collégiales ;
• Lui prêter la paternité de vos idées.
• Ce qu’il faut éviter :
• Se décourager.
• Se résigner et subir.
Les symptômes : Le Chef
impose sa vision à tous,est
certain d’avoir raison même s’il
ne connaît rien au sujet. Il croît
en son intuition …
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LE CAS PARTICULIER DU CONFLIT ENTRE DEUX
CHEFS
• 12. LE CONFLIT DE LEADERSHIP
• Ce qu’il faut faire :
• Repréciser les rôles ;
• Sensibiliser sur les responsabilités ;
• Montrer l’intérêt supérieur commun ;
• Affirmer son autorité.
• Ce qu’il faut éviter :
• Laisser pourrir la situation ;
• Prendre parti.
Les symptômes : Difficulté de
communication entre deux souschefs,
refus par l’un de l’autorité
lors de l’intérim assuré par
l’autre, compétition anticipée
pour une promotion, …
LES PROFILS A “GERER” POUR PREVENIR
LES CONFLITS
1. Le médisant.
2. L’agressif.
3. Le martyr.
4. Le stakhanoviste.
5. Le rebelle.
6. Le fanfaron.
7. Le tyran.
…